复旦大学管理学院“瞰见”云课堂开启全新系列访谈与公开课——消费趋势与品牌增长。我们邀请复旦大学管理学院市场营销系的教授、学者，与零售消费标杆企业的首席执行官、首席市场官，移动营销领域行家、专家等进行深度对话，重新思考消费者洞察力、数字化能力与企业长期竞争力的构建。

对话嘉宾有来自欧莱雅中国总裁兼首席执行官费博瑞，复旦大学管理学院市场营销系助理教授邹德强，以下部分为实录：

欧莱雅中国总裁兼首席执行官 费博瑞

费博瑞在 2000 年加入欧莱雅集团。2008 年他被委任为欧莱雅黎巴嫩总经理，是集团同期最年轻的国家市场总经理。凭借出色的业绩，他被提拔为集团非洲及中东地区大众化妆品部总经理，后进一步被任命为欧莱雅德国总经理。德国市场现已成为集团第四大市场，仅次于美国、中国和法国。

复旦大学管理学院市场营销系助理教授 邹德强

邹德强博士是复旦大学管理学院市场营销系助理教授。他在清华大学经济管理学院获得管理学博士、硕士学位，从中国人民大学商学院获得经济学学士学位。他的研究涉及营销领域中消费者行为与实证模型两方面议题。他的研究兴趣包括：社会化激励机制、用户生成内容(UGC)、处理数值信息中的决策偏差、顾客身份价值、顾客满意等。目前他主要为复旦大学MBA、国际商务硕士(Global MiM)、EMBA学生讲授“营销管理”“营销研究”“营销前沿洞察与分析”“数字化营销”等课程。

Q1. 如何在动荡的商业环境中推进业务增长?

邹德强：

感谢您参与我们的访谈。欧莱雅中国在2019年十分成功。销售收入增长35%。这是最近15年来的最佳表现。但现在，经济增长的不确定性在全球蔓延。我在一些报告中看到部分经济学家对增长的预期。根据他们的模型，全球经济将在今年收缩2.2%。在G20国家中，除了3个国家，其他国家都将出现衰退。现在大家对经济的预期都十分悲观。此时此刻，正是商业领袖在持续的动荡之中努力争取，确保业务增长的时候。让我们从业务增长这个广阔的话题开始。

理论上，我们知道，如果有人追求业务增长的机会空间，那么一般是在两个维度：产品和市场。我们可以专注于现有产品或是新产品，来实现业务增长;我们能够在现有市场或新的市场中实现业务增长。因此，两两结合，就形成了四种可能。这是一种基本模型。我对您的方法很感兴趣。您会采用何种方法来实现欧莱雅中国的业务增长?这些工具之中是否存在优先级?

费博瑞：

首先，我们身处美妆行业。说到美妆行业，就知道欧莱雅是全球的行业领导者，也是中国美妆市场的领导者。我们的使命是「让所有人拥有美」。我们来这为全体消费者提供最好的产品、体验和服务，满足他们的需求和渴望。

因此，欧莱雅拥有很多大品牌。不少现有品牌已经存在了很多年。另一方面，我们也引入了新品牌。因此，就品牌方法而言，它们都要演好自己的角色。强者恒强，因为它们在不断扩充自己，提高渗透率。

要在一个市场中增长，正如你所说，你可以发展现有业务，但从另一面来说，你也可以利用新的机会。我们将其称之为「空白点」。在中国市场，欧莱雅在这两方面同时推进。因为与其他市场相比，中国的美妆市场仍有较大发展空间。

这并不复杂，但却在飞速发展。之前，中国消费者习惯于使用1到2种护肤产品。如今，产品数量增加到了4到5种。当时的美妆是刚刚起步的品类，如今挑剔的中国消费者正在推动着美妆不断发展，使用的产品也越来越多。对我们而言，这为现有品牌提供了不断增长和渗透的机会。

从另一方面来说，我们看到在消费者中存在不同的群体。一些消费者很关注特定的产品和服务。针对这一块，我们最近引入了一个新品牌。我举两个例子。韩国彩妆品牌3CE。它深受韩国时尚商店的启发，提供新的灵感，同时也满足了中国消费者对韩国美妆、灵感和时尚的新需求和梦想。

我们在一年前引入这个品牌。如今，它在飞速增长。我不想说这是秘密，但欧莱雅在中国成功的诀窍就是高度的均衡。我们在现有品牌和新品牌的增长之间实现均衡。同时，我们在新产品和明星产品的增长之间也十分均衡。我们推出大量创新，但我们的标志性产品仍在增长。比如，兰蔻小黑瓶就是护肤品类的核心增长引擎。它在十年前就上市了。

Q2. 如何确保「爆品」成功率，从而凭借产品优势驱动增长?

邹德强：

到后来，一定会有一个非常复杂的产品组合。但是「帕累托法则」会一次次的发挥作用。这个法则说的是每款产品对销售额的贡献程度。有一种说法，即虽然人生而平等，但产品却并非如此。一些产品会为销售业绩带来不同等的贡献。

如果我们来看销售额的分布情况，那么这个分布曲线必然呈现偏态分布。少数的品牌或产品贡献了大部分的销售收入。通过每日复盘，我们得出了一个「二八法则」，即20%的产品会贡献80%的收入。因此，我们可以为这些明星产品分配更多资源。在数字化时代，我们想看看这种分布是否会更加极端，因此我们便有了「爆品」这样的说法。

一小部分产品，由于网红营销，它们能在一夜之间爆红。我想再次知道您推出「爆品」的秘方是什么?换言之，您确保「爆品」成功率的秘诀是什么?

费博瑞：

你说的很对。创新至关重要。美妆行业尤其如此。其他行业也不例外。不过，我之所以强调美妆行业，是因为美并非是一种商品，而是对更好的品质和结果的追求。我认为，从根本上来说，这也是我们100多年来一直在做的工作。在品质、配方和真正的益处上，我们始终在为创新进行投入。

这是一切的开始，是向市场推出产品的必备。这种产品创新必须是由消费者驱动的创新。这意味着，你必须为消费者带去超出他们预期的产品。消费者总是希望获得更好的东西，而预测这种预期，并启发他们的方式就是要做出真正的创新。这就是我们真正的起点。

在数字化时代，我们能看到电子商务的算法能推动大品牌变得更大。没错，这是一种现象。之前，没有线上模式的时候，就已经如此。现在的线上模式进一步放大了结果。不过，在我们看来，如果你拥有强大的产品创新，并能够将其带给广大的消费者，这就是很平常的现象。

在业务方法上也是如此。要确保你的产品广为人知，随处可见，并经受过广大消费者的试验。这些产品就是为消费者而打造的。现在的数字化，这种新技术能让你进行创新，然后将更多的产品推向不同的消费者。这完全改变了过去那种向所有人宣传一款产品的营销方式。

如今，你可以将每款产品向特定的消费者群体进行宣传，而这些产品其实就是专为他们打造的。这是一种年龄方案，是针对年轻还是年长的消费者?是针对某些皮肤类型，更干燥的皮肤，混合肤质还是更油性的皮肤?这是否是面向西方人的美妆灵感，或中国人，或是亚洲人的美妆灵感?这让公司能够实现大的创新，实现很多的创新。因此，欧莱雅目前在全球拥有30多个品牌，每个品牌都有一定数量的「爆品」，针对消费者的不同需求。

Q3. 如何评价新颖而繁多的营销工具并在应用中确定其优先级?

邹德强：

看看我们的营销人员，他们工作非常努力。每年，每季度，他们都很幸运，他们的工具箱里总是有新的工具。举其中几个例子，AR，VR，AI，机器学习算法，社交媒体营销，网红营销，物联网。他们拥有很多工具。

那么，由于我们掌握了大量的营销工具，那么是否有这样的可能，即我们并不知道哪种工具效果最好。例如，在新冠肺炎爆发期间，一些首席执行官愿意在线上直播中做主播，销售自家的产品。我不知道这种做法是行之有效，还是会令人失望。

鉴于我们拥有如此众多的营销工具，请谈谈您的看法。您要如何设定他们的优先级?如何评价它们在公司中的表现?

费博瑞：

数年前，我们集团的首席执行官安巩先生曾表示，数字化将为美妆行业带来变革。数字化在当时才刚刚起步，还无法明确究竟会对美妆行业带来何种影响。不过，我们很早就认识到，数字化和美妆是天生一对，因为数字化对美妆具有放大作用，能让美妆更加个性化。这是我们的坚定信念。同时，我们还坚信数字化和营销是无法割裂的。于是，我们立即将营销与数字化融合起来。

因此，我们认为这不是数字化的营销战略，而是数字时代的营销。数字时代的营销意味着，你要评估所有的工具，让你更加以顾客为中心。因此，从营销的角度，消费者是不变的因素，因为只要消费者的行为能够适应新的科技，营销者就能运用这些工具做出响应。

欧莱雅具有优势的地方在于，我们拥有试验和学习的文化。虽然我们不知道什么才是最佳做法，但始终鼓励团队不断试验和学习。如果他们不去试验，就无法学习。我们要让他们承担风险，遭遇失败，并对失败给予包容。只要能够汲取经验，为将来打好基础，我们就应该这样做。作为一家公司，我们就是通过这种做法来不断适应新的工具。

如今，以欧莱雅的一个市场为例，我们手边有很多复杂的工具，我们能依靠品类、产品，看这个创新能否真正响应需求，从而快速找出正确的做法，始终与消费者保持互动。

我喜欢这个想法「试验和学习」。从学术角度来看，这就是「实验」。通过实验，我们既能兼容并包，又能有所选择。与此同时，我们可以考虑手中所有选项的有效性。

Q4. 展望未来的盈利模式创新

邹德强：

到现在为止，我们沿着市场和产品两个维度，讨论了业务的增长机会。但一些具有前瞻性的公司希望变革自己的业务模式。我这里有几个例子。一些公司已经重新定义了收入模型，收入来源。例如，亚马逊在几年前推出了「Amazon Prime付费会员计划」，和Netflix的模式相似。自2019年以来，苹果公司通过提供服务，比如iCloud，获得了比销售产品更高的收入。在这一点上，您如何看待欧莱雅未来的收入来源?

费博瑞：

虽然我们销售产品，但美妆不局限于产品。美妆是一种体验和服务。我们始终相信，美妆能超越产品本身。当欧莱雅作为一家公司开始起步，向美发师销售产品，而美发师则向消费者销售结果和服务。我们有「专业美发产品部」。这个部门专注于销售服务，而不仅是产品，但如今也将经历重大改变。你之前说一些公司改变了自己的业务模式。欧莱雅也是如此。

我们也在不断发展，集团也首次收购了一家科技公司「ModiFace」。多年以来，欧莱雅始终都在收购品牌，因此拥有大量的品牌。不过，在2年前，我们首次收购了这样一家科技公司并在去年对外宣布。我们将技术运用在包括中国在内的全球市场。我们收购「ModiFace」，获得的不是一款产品，而是一种体验。我们收购了一项个性化的服务。我们坚信，这就是未来。正因如此，这是欧莱雅现在大力支持的全新转型。我们称之为「美妆科技转型」。

美是品牌，是服务，也是体验。科技如何让美变得更加个性化?如何在消费者目标方面做到更加精准?如何让美更加以消费者为中心。作为一家公司，我们要如何继续推进基础业务，即研发、创新、营销，同时还要利用科技向消费者提供超越产品的服务。

Q5. 怎样在平台经济模式中扮演关键角色?

邹德强：

如果我们拓宽视野，就会知道最近几年，业务模式上最具前景的创新就是「平台经济」。我们可以说是在一个双面或多面市场中经营。在欧莱雅的业务环境中，平台模式是否是理想的选项?欧莱雅能否在这个平台模式中扮演关键角色，进而发展成完整体系中的枢纽?

费博瑞：

在我年初介绍过的战略中，有一部分内容是对未来10年的展望。在讨论我们如何从大公司成为HUGE的公司，HUGE计划的发展，以及它在中国扮演的角色时，我介绍了这个战略。HUGE计划中也有Horizon(拓视野)，聚全球为中国，在中国惠世界。还有其中的U(链你我)，即你要向消费者和员工赋能，并与他们共同创造。

还有G(善增长)，即未来健康且可持续的增长;E(筑生态)指的就是生态系统。我们深信，中国提供的生态系统独一无二。对于一家希望发展美妆科技的美妆公司而言，你所说的平台经济正是我们欧莱雅的信念。我们要在未来几年中加快推进。我们要开放这个生态系统并与之合作。说到生态系统，我们始终都拥有一个内部的生态系统。它指的是我们所有的职能部门，比如研发创新、运营、市场营销、数字化。这些虽然是我们内部的系统，但它却十分重要，因为打破公司内部的间隔是让公司对外开放的首个关键步骤。

让公司对外开放指的是让公司能够与初创企业合作。在服务和零售体验方面，我们应该能够与合作伙伴进行合作，实现不同的工作方式，推动美妆业务的发展。在O+O这边，我们去年与一家中国的风投机构凯辉签订协议。这让我们能够接触到大量创新。这些创新不一定都与美妆行业有关，而是围绕美妆行业发散出去的，比如聊天机器人、物流、绿色配方以及不同种类的创新。我想，公司未来的角色就是对外开放，展开合作，实现更好的业务关系，最终为消费者提供更好的服务。

Q6. 如何响应新时代客群的消费价值观转变?

邹德强：

现在让我们稍稍回归经典思维。 在我们来到这个阳光房的路上，您强调了以消费者为中心的重要性。以前，这一点很简单，就是营销者必须竭尽所能，创造价值，向消费者做出承诺并带去价值。然而，我们对这些价值的定义却十分狭隘。我们只是关注功能价值、体验价值、自我表达的价值和经济价值。

现在的中国消费者，尤其是年轻一代的消费者，他们的视野更加广阔，不仅专注于自己的兴趣，也受到社会价值的驱动，例如动物权益、濒危物种、公平发展、气候变化以及一些其他的主题，比如历史和文化遗产的保护。一些美妆品牌与故宫推出联名产品，深受年轻消费者的欢迎。我们正在从个人价值转向社会价值。你们在这方面采取了哪些行动?

费博瑞：

你说的没错。不仅消费者在告诉我们这些情况，我们的员工也在告诉我们这些情况。今天，我有机会与刚入职的年轻员工齐聚一堂。对于自己能够做出的贡献，他们也有不同的价值观。他们都希望改变世界，希望具备实现这一目标的方法和能量。在欧莱雅，我坚信，我们欧莱雅的共同愿景是「为推动世界进步而创造美」。因此，我们取得了目前的成就，同时也推动了很多倡议。

其中之一就是「美丽，与众共享」这个全球性的可持续发展计划。在计划中，我们做出了环保承诺。去年，欧莱雅中国成为所有分公司中首个实现「碳中和」的分公司 (包括工厂、分销中心、研发中心以及办公室)。这一点至关重要。这是保护环境的重要一步。但这还不够。如你所说，我们还能更进一步，因为消费者期望我们能够采取进一步的行动。

于是，我们更进一步。我们决定开展「绿色包裹」项目。因为，我们知道年轻消费者习惯于大量网购，同时，我们也知道现在很多包装盒都是由塑料制成。因此，我们决定将高档化妆品部的所有包裹更换为绿色包裹，不再使用塑料。一切都可回收。这是我们的承诺。2年前，当我们刚开始时，我们就交付了100万到200万个绿色包裹。去年，这个数字超过1000万。大家对此深感自豪，因为他们可以采取具体行动，为更好的世界做出贡献。

我们还在不断前行，因为我认为「美丽，与众共享」正在成为一个全新的理念。从一款产品的概念，到它的包装，再到我们将其推向市场的方式，如何通过一套价值观，让大家了解我们在行动中所遵循的社会价值、环境价值、道德价值。这就是我们所说的「美好消费」。欧莱雅也是以此为基础打造出这种版图。在「美好消费」中，消费者在消费的同时，实现了环保，并有益于社会。然后，他们会对像我们这样的企业怀抱期望，从而让我们更上一层楼。

在我们来到阳光房的路上，您向我介绍了人力资源部，并将其称为公司的赋能者。在招聘新员工时，一些人会强调，符合公司价值观是至关重要的。我们认为，新员工必须符合公司的价值观体系。不过，我的一些同事的想法却颇具争议，即我们不能要求员工符合我们的价值观。我们需要他们为公司的价值观做出贡献。因此，我认为，我们在面向外部开展营销时，不仅要符合消费者的价值观，也要为他们对于消费者文化的价值观做出贡献。这就是未来。

Q7. 用户体验中营销个性化的创新究竟意义何在?

邹德强：

您刚才提到欧莱雅在营销的个性化和用户体验方面的实践。欧莱雅在这方面是前沿先锋，2014年推出了应用程序——Makeup Genius(千妆魔镜)，让用户能够在家或是销售端尝试不同的虚拟彩妆效果。我的很多MBA学生，不管男生还是女生，在做小组作业时都尝试了这款应用程序，看看眼影和口红用在自己脸上会是怎样的效果。大家对此都感到很兴奋。

您之前提到，欧莱雅在2018年收购了加拿大科技公司「ModiFace」。我在这里有个问题。这也是我MBA学生的问题。虽然这种体验很棒，但目前为止，这种由AR支持的用户体验却局限于少数产品线，面向小众消费者和细分市场。所有这些营销个性化、用户体验应用的愿景是什么?它们在将来是否会成为大众化的服务?或者还是继续为小众服务?你是怎么想的?

费博瑞：

你提到的我们凭借这款2014年发布的Makeup Genius一度成为先锋。我必须说，这是一次很好的试验，对色彩的虚拟试验。不过公司收购「ModiFace」，是因为这家公司能够记录用户面部的所有像素，从而真实展现产品在用户皮肤上呈现出的效果。目前的发展情况已经不止是试用，而是要记录你的皮肤像素并给出十分精确的结果。

我认为，面部是一回事，头发则是另一回事。因为我们要为头发设计发型并染色。不过，要通过头发的像素获取正确的颜色，这里用到的技术要比处理皮肤的技术复杂很多，而且还要能够动态地看到你面部的颜色。

我们也将「ModiFace」的服务开放给了合作伙伴，也纳入到了人们的消费路径中。这意味着，消费者将会看到自己的虚拟试妆效果并做出判断，而这也将成为消费者旅程中的一部分。当我们将这部分加入消费者旅程，我们就能放大它的效果，从而去影响美妆流程。

Q8. 动态环境中怎样协同发挥规模经济和速度经济带来的优势?

邹德强：

欧莱雅不仅是美妆行业的巨头，同时在互联互通的业务生态系统中也是巨头。对于规模经济和速度经济，很多人认为我们无法两者兼备。但我认为您希望两者兼得。那么，您如何化解速度和规模之间的各种冲突?

费博瑞：

好的。如我之前所说，欧莱雅从一开始就是一家极具企业家精神的公司。时至今日，我们看似是一家大公司，但其实始终保持着初创企业的思维。我们是领导者，同时也拥有挑战者的精神。我想我们每天都是如此。我们会利用公司的规模来获得经验，并进行试验和学习。我曾经说过，我们在工作精神中十分重视这一点。最近，我们一直在对各项精神和企业文化进行修订，同时也对员工宣传中的关键词做出了修改。

我们认为，试验和学习就是新的消费者满意度。向员工赋能同样十分重要，因为当人们感觉自己被赋能后，他们就会承担风险，而且他们也需要被信任。在当今世界，如果你不够勇敢，你就会一无所获。为了向前推进，有所发现，就需要变得充实，获得信任和赋能。这就是欧莱雅的成功秘诀之一。我们每个人都相信，欧莱雅是自己的公司。我认为这种精神非常好，因为它能推动你不断前进，成为企业家。这会让你感觉获得赋能和信任，同时，我们也是一个大家庭。我们能够应对全部的试验并推动HUGE的公司继续前进。

Q9. 在召唤创新与颠覆的时代，怎样发展人才?

邹德强：

我们之前提到，在每家公司，每个行业，我们都急需创新。我们不断搜寻原创和创意。所有的创新都来自人才，来自员工。人才管理是管理的终极之道。但是外部环境中存在太多的波动和不确定性。很多管理者都对如何对员工进行技能提升和技能重塑，让他们在将来做出更多的创新很感兴趣。

欧莱雅对于人才的发展有何目标，使用何种方法?在复旦管院，我和我的同事们都认为，要将培训整合到战略思维中，此外还要加上设计思维和分析思维。在欧莱雅业务分析或其他软技能方面，人才技能提升和技能重塑的理想效果是什么?

费博瑞：

在这个想法中包含了很多有趣的问题。首先，对于工作上的人才，其实每个人都有自己的才华。因此，我们不相信这一点。不是说某个人很有才。而是人人都有才。问题在于，要如何培养团队中的个人才华，如何在一年内让新员工感到自己有所发展和提升。欧莱雅的人才管理就是了解并培养人才。我们拥有十分强大的敏捷学习方法。这种学习能力是我们工作的核心。因此，我们会进行大量的提升。

我们会自学很多内容。我们还有很多的线上学习。我们会在恰当的时间为合适的员工提供适当的培训。这是让员工成长并使其融入公司的最佳方式。因为，当员工融入公司，充满热情并且不断成长，他们就会竭尽全力，做出最佳表现。所以，要真正做到这一点，我们要评估的不是员工绩效，而是他们适应、成长和学习的能力，以及他们是否有能力做到这一点。我们将此称为「学习的敏捷性」。这些员工在公司中会有广阔的前景。我现在很高兴地告诉你，我在一年前来到欧莱雅中国，现在已经发现了很多这样的团队。

对于这个优秀的团队，您可能会问他们是如何变得如此优秀?这是因为，他们一直处于良好的环境中。公司为他们提供学习环境，同时让他们能够随时调整。这就是学习的敏捷性，即能够改变部分工作，增加自己的经验。这样你就能有所收获，实现成长，并培养自己的才能。这就是欧莱雅的第三条成功秘诀。我们乐于培养员工。我们信任员工。有时，我们也会冒着风险，让年轻员工承担重要工作，让员工在不同岗位之间轮岗。因为，我们相信员工在敏捷环境中的学习能力。

Q10. 变革管理：识别与应对商业世界的新常态

邹德强：

我最后的问题不是关于「危机管理」，而是关于「变革管理」。在最近几个月，我们的生活和工作经历了很大变化。目前为止，我们尚不清楚经济下滑要持续多久，也不清楚由此产生的影响，不过一些人进行了预测。他们认为，我们生活工作中的一些变化是短期的，会很快消退;但一些变化却将成为新常态。什么是新常态?我的同事们有很多理论。例如，他们认为消费者的动机系统将会经历一次思维转变。他们有一个「调节定向理论」。

根据该理论，当人们购物和消费时，他们有两种动机。第一种动机是促进定向。这是一种实现理想状态的动机。另一种是预防定向，为了规避不理想的状态。这是两种动机。促进定向是为了达成，而预防定向是为了规避。如果经济繁荣，人们就会受到促进定向的驱动，实现理想状态;但如果经济衰退，他们就会转换到预防定向。

我同事预计，在新常态下，人们不再以促进定向为主。他们的购物行为将以预防定向为主。所以，我的问题是，在进入新常态的过程中，哪些能够重塑业务环境的趋势或大趋势是您希望强调的?请与我们分享。在新常态下，您的希望是什么?您的担心是什么?为迎接新常态，我们要如何准备?

费博瑞：

我认为新常态就是与您所说的一样。当然，经过过去两个月以及此次的疫情，情况会有一定程度的恢复，您将其称为新常态。它可能是一种新现实。这一定会对消费者的行为产生影响。这很正常。再一次，我之所以能对美妆发表评论，是因为这是我的专业领域。我认为美妆将发挥重要作用。我们在很多危机时刻都见过这种情况，比如2008年的金融危机。我们称之为口红效应，危机越严重，口红的销量就越大。同样，在SARS期间也有「V形反转」，急速下跌之后快速上涨，比之前更强势。原因何在?因为美妆产品并非大宗商品。

美妆是对美好事物的追求。以护肤品为例，人们护肤是因为他们相信美丽的肌肤体现了一种内在美。这表示人们也愿意照顾好自己，然后，我们会关注安全有效的产品。我们对待产品会更加理性。这里是我们可能做出改变的地方。因此，作为品牌，我们必须做出调整，向消费者宣传我们产品的获益、功效、承诺以及配方，对他们重新开始消费做出回应，但是他们在消费时可能会有新的想法或期望。

这是一方面。另一方面，我也看到新的机会在此时浮现出来。之所以说到新机遇，是因为消费者也希望看到创新，以满足自己的需求，或是有新品牌能以不同的方式与他们沟通，因为他们希望脱离这一时期，去发现新事物。但是我们也看到了全新的营销和零售方式。O+O可能成为市场上的新现实。它这是欧莱雅的新机遇，因为我们始终领先一步。这是我们构建能力并提供服务的绝佳机会。我们曾经经历过这样的情况，用数年时间调整所有的业务模式。我们之所以现在成为中国市场的领导者，是因为我们始终在调整自己的业务模式。因此，这种调整思维始终都有价值。

我们坚信以消费者为中心的力量。如果你已经具备这三个要素，那么还需要增加一点，即员工和人才。当你看到这种变革开始发生，你能够做出快速响应。您问我有哪些担忧，我的担忧是一切和以前一样，似乎一切都没有发生。只有人们能够对已发生的事情做好总结，探索怎么行动和回应会有更好的结果，一切在未来才会变的更好。所以，我其实看到了很多机遇。我对中国市场和中国消费者都充满信心。我对欧莱雅中国的团队，以及美妆行业也充满信心，因为美妆同样是努力打造更美好的世界，而我们将在其中发挥作用。

虽然无法预测新常态最终会是怎样，但是我们能随时调整，保持理性，从而做好准备。从个人角度，我希望对我和我的同事来说，这种访谈以及得到的收获能成为一种新常态。谢谢。

教授总结

大家已经看到了我们今天所做的这样一场访谈，我们最大的一个主题就是增长。如何保证增长和促进商业的增长?我们分享了很多的观点，包括如何进行产品方面的创新?如何更好的服务市场?包括如何的去发展我们的人员?

那么这里面让我印象非常深刻的一点就是费博瑞先生提到的一个短语「Test & Learn」——通过测试来进行学习。但如果你在商学院学习过的话，你会知道我们有另外一个词叫做 Experiment, Experimentation——要做实验。

所以简单来说,到底我们如何获得增长?

那么有两种想法:

第一个就是We Need Big Idea.

我们需要更加大的一些想法。

我相信很多人去看所谓的访谈节目，就是摩拳擦掌的打算去听一个崭新的，能够碾压一切的一个新的想法.你真的能够找到吗?就算这样的一个大的想法在他的公司取得了巨大的成功，你怎么能够确信到你的公司就不是毒药呢?

那么这样的一套想法被很多人更新了，说我们可能靠Big Idea——大的想法并不能够获得增长的机会。那我们下个想法就获得Big Data，我们要找到大的数据。

那说到数据的话，很多人会把它类比为一辆车里边所具有的燃料和燃油。那数据越多越完善的话，就相当于一辆车里边有更多的燃料可以驱动它，但这本身并不足以让一辆车行驶的快，行驶的远。还有另外的一个要素，那就是你的发动机到底有多么的强大?这是我们说的你的分析能力，你的算法。那么现在确实有一些企业拥抱了这样的一套想法，靠大的数据，靠算法，靠人工智能，靠机器学习来推动了企业的增长。但是有一点，那就是不能够把这种大的数据以及分析本身作为一种魔法，认为因此你就能够得到最佳的实践。

无论是大的想法，大的数据，人们总是认为说我很快就能够找到最佳实践。是不是最佳实践只有事后才会知道。所以我非常反感一个人说让我们优化一下这个策略。对不起，你现在并不能够证明他已经针对于你的目标达到了最好的结果，所以不能说优化。

所以这个「Test & Learn」，刚才费总提到这个观点，我觉得非常好的一点就是，他承认我们目前的做法远远没有达到最佳实践的程度，我们甚至明明知道我们进行测试，进行了实验，进行了A/B Test之后，会有好几组的实验结果是非常糟糕的，还不如目前的状况。但是我们经常需要错误的尝试,糟糕的数据。打一个比方，所有熟悉这个数据模型的都会知道怎么做一个优化呢?

你的横轴X轴，纵轴Y轴。你需要靠一堆数据点来能够拟合出来一条直线。那假如说你做得非常的好，这个纵轴是你要的那个KPI，你的点都在这个地方，那所有这个地点都在这个高的这个位置。最后你能不能拟合出来一条线呢?你是拟合不出来的，因为这是一团圆球，有了这个圆球里边你是拟合不出来任何一条线的。

但如果你有非常坏的数据，坏的数据在这个角落上，那就很好了，好的数据在这儿，坏的数据在这儿，你才能够拟合出来一条线。说，看来在这个地方的话，这个ROI，这个回归系数有多么的强。

所以「Test & Learn」，它其实代表了一种思想：

第一个，就是很多的数据并不一定需要大才能解决问题。

第二个，大数据给了我们一种习惯或者惰性，那就是寻找已经有的数据，无论是公司内还是公司外的。

而「Test & Learn」或者说实验的思想，他告诉我们说，你为什么不结合你的商业决策的目标去创造数据，在小规模去创造出来直接符合你商业决策需要的那些数据，而且它还让我们有机会能够创造出来坏数据。

因为我觉得大家不能够说因为我想要一个所谓优化的结果，于是我就整天去看访谈，然后去读一些大抬头公司的报告。读了100份关于用户体验的报告之后，你学到了什么呢?非常宽泛的描述，然后的话你会发现相互冲突的观点。

最后我们就打听一下，老板想要那个观点，我就把符合他观点的那48份报告里边的观点集合在一起，证明他在全世界是很正确的。剩下52份不符合他的观点，那些报告你就全当他们不存在。那这种虚伪的思考和学习，有还不如没有的好。

所以希望大家能够有一点Small Thinking，针对具体而微的管理决策来去做一些A/B Test，做一些「Test & Learn」，做一些Experimentation。

当然这必须要有一个前提和基础。所以费总看到他公司内部的一些特点，那首先的话就是这个公司愿意去授权给你的员工，愿意授权给员工去找到值得研究的问题，值得获取的数据,去完成这些测试。而这个授权有个前提，那就是信任。

所以很多人对信任有一个误解，我们经常认为说什么东西值得人信任?

首先我想说，信任并不是一个动作，信任是对另一方的可信赖性的回应。

Trust is not an action. It’s a response to the other parties’ trustworthiness.

所以每个人要去建立这种可信赖性，这样的话别人才会信任你。而这种可信赖性并不是因为你强大来实现的，相反，可信赖性是建立在脆弱性之上。你只有把自己放在一个脆弱的，容易被损害，容易让自己的善意被滥用付之东流的情况下，这时候你才能够树立可信赖性。

一家商场告诉你说，你买的任何商品都可以无条件的7天之内的退货，这时候谁脆弱?当然这个商场很脆弱呀，他明明可以被你去利用，而这时候这个商场在你的眼中就就具有可信赖性。

所以我觉得很多的企业领袖要去想一想，你到底做什么东西，能够真正的让你的员工信赖你，或者更积极健康来说的话，让这个领袖和员工们彼此有积极的互信，从而让这个企业能够更多的去授权给基层的员工们，让他们有足够多的资源和积极性来完成「Test & Learn」，最终去拓展一个企业可能实现增长的机会空间。

Test and Learn, 在过程中主动创造Bad Data。

这需要勇气，去创造甚至可能差的数据，认真地去审视这些数据。

目，去看;敢，勇气。

这就是“瞰见”

欧莱雅&复旦大学